怎样才算CAD高手
我现在正在学习AutoCAD还没学完，打算以后做机械制图方面的工作，想请教下：在机械制图方面要怎样才算是高手。 没有最好，只有更好！感觉画的不错了就学学二次开发吧~~ 我觉得能给大家带来学习的东西,一起分享,那时我认为已经差不多了,可以下山了 没有最好，只有更好！ 低手 ：看到东西 能分析怎么做 的人中手 ：想到就能 做出来 的人
高手 ：能做出 别人想都想不到 的人
回复 #1 fzbofzbo 的帖子
本人认为，在CAD界里，没有真正的高手，成为高手是一个相对的概念，谁能真正准确定义出高手概念来，又有谁能规范高手的能力呢？答案是没有，所以，不要想自己成为高手，要比别人高一筹，还是要严格要求自己，完善自己的各方面能力，然后取钻研，这样你就不知不觉就是“高手”了，回复 #1 fzbofzbo 的帖子
学习的目的全在于运用,无所谓高手.绿林好汉多,武林高手少.别想的太多.学问,就是勤学多问.回复 #5 liuyilmy 的帖子
最后一条即是创新能力了。回复 #7 zzzzzzzzzz 的帖子
说得好，是这样的。 多谢各位了，我也知道学习要脚踏实地。我把现在的自己比喻成井底的青蛙，不知道天有多大，可目前有蹦不出去，所以要问问朋友们外面的世界有多精彩，呵呵~~ 再次感谢了 画得快、准，画图纸的话二维可能就够了，我目前的工作还没用到三维。 我属于半个低手~为什么有些东西我看了都不一定做得出 我是新来的,本人认为在CAD中没有真正的高手,只要能在你做事的地方制的图能让别人看的懂就是(高手) 大概就是又快又准吧~~~~~~~~~~~~~~~究竟什么是CAD高手
一\这个问题仁者见仁,智者见智二\转摘的 大家该有所悟
[*]工程图面是用来解释产品的，愈详细愈好，绝不是敷衍了事，等现场的人员找来。设计的新手或技术底子不厚的人员，特别容易犯这个毛病。当然，有时候并不是故意的，但是“差不多”先生在东方是很常见的传统陋习。在先进国家，因为真正在设计产品的比较多，所以设计者经常会因为怕现场做不好，而巨细靡遗的将工程图面细节交待的很清楚。这种现象就是标准的“设计指导现场”。但是，在东方国家中，很多产品是经模仿或抄袭后，再做些微的改良，设计师其实不一定了解产品的设计细节和设计缘由，因此在描绘工程图时，一来，因心虚而无法标注指导制造细节的内容；二来，设计者也不知道该产品在制造时会发生什么问题。这样的工程图一到现场，轻则被现场人员嘲笑外行，同时不照图面指示做，反正做出来就好了，懒得叫设计人员来。重则因制造不出来，而需通知设计者再修改图面，或者双方沟通出可行的方法，或者是干脆由设计者请教现场看要怎么做才好等这种怪现象。这种怪现象则称为“现场指导设计”。久而久之，设计师所画出来的工程图，其详细程度就愈来愈差了。这对产品的质量和生产顺利与否，都有很重要的关系。同时，也影响着公司本身在业内所代表的技术地位。
[*]工程图面的绘法除标准的规定外，是有其绘图文化的，这个文化是着眼于管理上的，不是设计师或绘图员可随心所欲的。东方的人们守法性较差，就像红绿灯谨供参考一样，即使订定绘图规则，也不易遵守，而导致管理上的困难。而这个关键点就在：严格的“绘图文化”是否得以形成。在我们美国母公司的设计单位中，对新进者都有一套要其遵守的绘图规则。这些规则包含国家制图标准中规定的，也包含了我们公司长久以来的惯例。导致不同设计师所画的图面，不论是图层、线型、字体，乃至图块的使用方式和存盘目录、图文件命名等，都会一致。这一来，不但管理上方便，即便是让不同的人员去改不是他画的图也很方便。我们不但不允许设计师“私藏”他所设计的图面，同时也广设有效的机制来彻底监督，并让所有产品的整套图面，得以完整保存。这样的方式长久下来就形成一种“绘图文化”，不但新进到公司来的人员，无形中受到影响，就连和我们上、下游企业，乃至全球分公司的图面交流，也节省了很多沟通的时间。就像经常在上海或台北街道开车闯红灯的人，一到美国来开车，就自然会遵守交通规则一样。而难题是：在东方的公司中，要形成这种文化真的很困难。但奇怪的是：像我们这种在东方的西方公司，执行的还算有效。我想这就是文化的关系吧！不过，要提高设计效率和层次，那就要努力贯彻，实际落实此观念。
[*]工程图面系统是需要规划管理的，而不是放任自由的。东方有很多工厂或设计单位的老板都认为：画图设计就是画图设计，只要将图画出来，并生产出来就好了。他们并没有“规划管理”的观念。在第2项中，我们谈及了由绘图规则所形成的“绘图文化”。但问题是：谁来制定这个规则？有些规则是国家制图标准，有些则是软件有关的系统环境事项。如何将这些规则融入软件中，这是需要专人来处理的。有些规则属于人工操作的，那就要明订。所以，规划管理设计的好，自动化程度高，就会让人员乐意遵守。像本书第二章所提及的配置文件，就是规划管理自动化应用的一部分。公司中有一个或一组人专门来想这些问题，藉这些方法来控制和改善绘图的行为和生产效率，这才能很快的让公司的设计绘图工作上轨道。
[*]网络管理的明显弱点。东方国家的人员在单打独斗的绘图技能上是有优势的，但是集体合作的整体效能上就不如西方。五根单独的筷子加起来并不等于一束五根筷子的强度。其实上面第二、三这两个问题，再深究下去看，也是牵涉到管理的问题。当然，管理是有多很面向的。我们这里就专对工程图面管理来谈。在工程图上的管理，有很大的方面表现在网络系统上；不论是局域网络系统或是因特网系统。在东方，多数的人们将网络系统只当作是资源共享和省时搜集数据的利器，但是再往深层的处理，如搜集来的设计数据如何保管整理；本身的图面数据如何管理维护；安全系统如何加装；部门式的阶层自助管理；如何将资源做有效的分散；以及如何在网络上做实时的设计讨论…等，样样都急需人们观念上的建立和行动的落实。在美国，早期很多公司都以为只要有一个MIS的信息管理部门，就可以管理规划全公司的信息管理事项。但是MIS部门偏重数据处理的立场，往往和制造设计部门不一致。MIS部门不一定样样都会站在制造设计部门的角度来做规划，而制造设计部门也不认为MIS能懂得他们的需求和CAD/CAM系统的整合。因此，后来就衍生出这样的观念：任何制造设计部门都必须有专业的人力或部门来处理和管理有关的任何规划。这样的规划所造成的成效，虽然并不是表面可以看出来的，但是也自有一套计算评估的方式。更重要的是：还是有很多美国的企业愿意投入。一样的现象，也普遍见于德国和日本。
[*]历史图面的完整性。有一个很有趣的现象，提出来大家参考一下。您可以试试，去寻找一个公司三年前的产品，看看该图产品的所有各种图面是否存在？如果找到，那么请检查这些图形文件是否属该产品最终的修正文件？如果您对这三个问题的回答都是：“是”，那么恭喜您，您所在的公司是一间技术层级不错的公司；至少管理者是一号很不简单的人物。当然，从表面看，这是一个管理的问题，但再看下去，这也是一个技术的问题。
一般说来，如果公司掌控产品设计和制造的技术，那么从设计到制造，在各领域中，各式各样的图面都会应有尽有。然后，再发出去到相关部门去做，即使发包，也有能力绘出施工图。但对技术层面无法全面扩及的公司来说，要包含所有的图面是很困难的，很多东西它只能发包出去做，东西能做出来就好，技术则无法置喙。当然，成本就不易拉低。像我们公司设计制造的高科技产品来说，即使发包到代工厂做，图面也都由我们提供，代工厂必须符合我们的要求才有资格接我们的订单，且必须严格尽到图面保密的义务。在这样的情况下，利润才能增高。因此，对我们公司来说，在上海分公司中，是绝对找不到产品所有的图面数据的，只有在美国母公司才有。
换句话说，图面数据的完整代表的是公司的技术实力；当有这样技术实力的公司很多时，就代表整个产业的实力；当很多产业都具有实力时，那就代表了一个国家的工业实力。